Comment les PDG appliquent la réinvention numérique pour alimenter la croissance



Aujourd’hui plus que jamais, les PDG et leurs équipes de direction doivent contrer la menace des perturbations numériques. Dans une économie mondiale en évolution, le débat et l’analyse sur l’adoption des technologies commerciales doivent déboucher sur une action ciblée. Même les organisations en retard sont prêtes à apprendre quelque chose de concret de leurs pairs pionniers.

Les statistiques et informations suivantes sont des extraits de l’étude Global C-suite de l’IBV Institute for Business Value (IBV) (19e édition). La dernière étude mondiale d’IBM s’appuie sur les commentaires de 12 854 personnes interrogées dans 6 postes de direction, dans 112 pays.

La suite C est également divisée sur la question de savoir si l’attention se déplacera à l’avenir des marchés établis vers les nouveaux. Dans deux domaines, cependant, les cadres supérieurs sont d’accord : comment ils vont changer leurs propositions de valeur et faire évoluer leurs chaînes de valeur.

Soixante-huit pour cent des cadres supérieurs attendent des organisations qu’elles mettent l’accent sur l’expérience client plutôt que sur les produits. Soixante-trois pour cent pensent que la plupart des organisations continueront d’étendre leur réseau de partenaires commerciaux.

Segmentation de la réinvention numérique

IBM IBV a appliqué une analyse de cluster pour identifier des segments distincts d’organisations parmi les participants à l’étude. Trois archétypes ont émergé : les Réinventeurs, les Praticiens et les Aspirationals. Les organisations regroupées au sein de ces archétypes sont à différentes étapes de leur réinvention numérique.

Les Réinventeurs (27 pour cent du total) sont les leaders du marché. Ils ont surpassé leurs pairs en termes de croissance des revenus et de rentabilité au cours des trois dernières années, et ont également mené en matière d’innovation. Leurs organisations sont exceptionnellement bien alignées. Leur stratégie informatique est en phase avec leur stratégie commerciale et ils ont optimisé leurs processus commerciaux pour soutenir leurs initiatives stratégiques.

Les praticiens (37 pour cent du total) n’ont pas encore développé les capacités à la hauteur de leurs ambitions. Mais ils disent qu’ils sont ambitieux. Plus de la moitié des Praticiens prévoient de lancer de nouveaux modèles commerciaux dans les prochaines années.

Les Aspirationals (36% du total) ont un long chemin à parcourir à la fois dans leur parcours numérique et leur capacité à évoluer rapidement pour saisir de nouvelles opportunités. Ils sont les plus exposés aux perturbations.

Les entreprises en place contre-attaquent

Cela étant dit, trente-six pour cent des cadres supérieurs déclarent peu ou pas d’impact des perturbations dans leurs industries. Quarante-quatre pour cent déclarent qu’ils ne voient aucune urgence à transformer leurs entreprises en réponse aux perturbations. Au total, seulement 27 % déclarent subir des perturbations importantes.

Selon les résultats de l’étude IBM IBV, la poussée de la concurrence d’autres industries ne s’est pas produite à l’échelle prévue. Seuls 23 % des cadres dirigeants déclarent que les concurrents extérieurs à leur secteur sont une source importante de perturbations.

Soixante-douze pour cent des cadres dirigeants déclarent que les entreprises innovantes sont à la pointe de la rupture dans leur secteur. Même dans les secteurs où les turbulences sont plus élevées que la moyenne, comme les services financiers, où les startups ont une présence relativement plus importante, ce sont les opérateurs historiques innovants qui entraînent le plus de changements.

Plan d’action recommandé

La réinvention ne s’arrête jamais. À mesure que de nouvelles opportunités émergent, les organisations qui restent ouvertes au changement peuvent orchestrer l’avantage. Ces changements évolutifs incluent de nouveaux liens de confiance avec les clients, de nouvelles entreprises à étendre sur des plates-formes et des équipes plus agiles.

Pour découvrir l’avantage concurrentiel de votre organisation, envisagez les actions suivantes :

Interrogez votre environnement

  • Restez en état d’alerte et évitez la complaisance à l’égard des succès passés. Analysez activement le paysage commercial à la recherche de changements perturbateurs provenant des opérateurs historiques du secteur, y compris ceux des secteurs adjacents. Soyez vigilant quant aux nouveaux entrants qui attirent des financements en capital-risque qui pourraient préfigurer des menaces.
  • Concevez et jouez une nouvelle attaque. Évaluez, expérimentez et engagez-vous avec audace avec de nouveaux modèles commerciaux, des plateformes qui façonnent l’industrie et des stratégies écosystémiques que vous pourriez adopter de manière significative.
  • Rapprochez-vous toujours plus. Créez des opportunités d’interactions fréquentes et intenses avec les clients, les partenaires et les concurrents. Testez les hypothèses existantes et mettez en place des stratégies totalement nouvelles.

S’engager avec fréquence

  • Désinvestir pour investir. Agir rapidement contre la possibilité de perturbation en adoptant un état d’esprit fluide de réallocation du capital. La réallocation fréquente du capital d’opportunités à faible potentiel vers des opportunités à fort potentiel devrait être un exercice agile.
  • Investissez pour une nouvelle croissance. Créez des investissements pour façonner le marché et renforcer les capacités qui injectent de l’innovation, de nouveaux talents et de nouvelles technologies dans votre entreprise. Acquérir ceux-ci si nécessaire; développez-les de manière organique si votre entreprise est suffisamment agile.
  • Privilégiez le plaidoyer et la co-création à la publicité. Maximisez les investissements qui renforcent la confiance des clients et la valeur de la marque. Sur les plateformes numériques – qui sont intrinsèquement transparentes – les commentaires générés par la communauté, s’ils sont bien pris en compte, peuvent augmenter la valeur de la marque de manière inimaginable.

Expérimenter délibérément

  • Rechercher l’innovation plutôt que l’institutionnalisation. Ne consolidez pas un avantage concurrentiel ; c’est probablement éphémère. Attendez-vous à ce que ce soit transitoire et commencez à travailler sur la prochaine opportunité audacieuse.
  • Écrivez de nouvelles règles. Pour créer une culture plus ouverte et collaborative, cherchez des moyens de défier les normes traditionnelles. Mettez un corps en orbite autour de nouveaux systèmes et essayez-le.
  • Trouvez l’énergie en mouvement. Créez un nouveau mouvement grâce à l’innovation continue, mais ne rejetez pas le potentiel de bénéficier des idées des autres. Trouvez des opportunités de co-créer avec des clients, des partenaires et même des concurrents.


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